为彻底扭转电子集团主业缺失、经营不善、长年亏损的被动局面 ，实现向高清显示、新型储能、人形机器人等现代工业快速集聚 ，电子集团改变以往管理型总部的机构设置 ，专门设立拓展、创新、资产三大事业部 ，组建一支懂市场、善经营、有闯劲、能应变的专业化运营团队 ，以组织厘革赋能工业生长 ，以机制创新加快转型升级 ，推动企业向业务型总部转变 ，努力打造高质量生长新引擎。
一
强化功效定位 ，打造“三大中心”
事业部主要负担经营职能。其中 ，拓展事业部卖力拓展培育高清显示、新型储能等新业务 ，通过项目并购、项目合作等快速切入市�� ；创新事业部卖力孵化培育数字化业务 ，通过建立科技公司、加入科技项目竞标、整合内外部资源 ，形成新的核心竞争力 ；资产事业部卖力股权、土地等资产盘活 ，面劈面服务客户 ，提高运营质量和水平 ，将企业总部打造成为利润缔造中心、生产管理中心和业务服务中心。
一是聚焦培育战略性新兴工业、生长新质生产力要求 ，积极培育新动能、生长新赛道 ，探索生长新型储能、高清显示、数字化业务等新业务模式、产物或服务 ，围绕产物或服务进行业务计谋研究 ，捕捉市场机遇 ，开辟新的盈利增长点 ，推动企业总部由成本中心向利润缔造中心转变。
二是聚焦当前下属企业规模较小、技术创新能力不强、成本优势不明显等问题 ，各事业部发挥专业优势 ，资助下属企业梳理研发、生产、销售各环节 ，提出关于扩大产能、降低成本、技术创新、引进战略投资者等方面的专业化建议 ，促进管理效能提升 ，推动企业总部成为生产管理中心。
三是聚焦现有业务转型升级 ，资助下属企业导入客户资源、拓展销售渠道、维护客户关系、做大客户网络 ，提高下属企业市场反映能力、商机捕捉能力 ，建立快速反映的市场机制 ，牢固客户关系、做大业务规模 ，推动企业总部成为业务服务中心。
二
优化组织厘革 ，形成“三大机制”
事业部集合研发、采购、销售等职能 ，为相对独立的业务单元 ，实行独立经营、独立核算� ？悸堑绞乱挡吭诔醮唇锥� ，电子集团接纳边组建、边运营的方式 ，开端形成“三大机制”。
一是建立快速响应的决策执行机制。由企业领导班子成员担任各事业部主要卖力人 ，直接领导事业部事情。同时 ，接纳扁平化的机构设置 ，除部门卖力人外 ，设业务岗、技术岗 ，全体员工均负担经营业绩指标 ，保留少量辅助销售、后勤岗位 ，减少管理层级 ，减少相同、决策成本 ，提升管理效率 ，形成快速响应的决策执行机制。
二是建立市场化的选人用人机制。通过内部选聘、外部招聘相结合的方式 ，从内部选拔了6名人员交流到事业部 ，从外部引进了16名专业人才。同时拿失事业部10多个业务岗位果然选拔、竞争上岗 ，开端组建了市场化的专业运营团队。
三是建立奖优罚劣的考核激励机制。各事业部作为独立经营的利润核算单元 ，负担企业下达的具体经营任务 ，区分业务、技术两类岗位序列 ，实行独立的薪酬、考核制度 ，拉大业务人员基本薪酬、绩效薪酬的固浮差距 ，对未能完成序时进度的人员扣减绩效薪酬 ，对实现超额利润的人员实行增量奖励提成 ，全面激发事业部人员的创新力、竞争力和缔造力。
三
推动转型升级 ，主攻“三大阵地”
事业部聚焦核心业务开展运营 ，将资产盘活、数字化业务、新业务作为三大主攻偏向 ，加快推动业务转型升级。
一是优存量 ，加快推进资产盘活处置。资产事业部坚持“一业一策” ，为每项资产项目单独制定盘活方案 ，实现部门低效资产盘活处置 ，目前已实现利润总额凌驾1000万元。
二是提增量 ，培育生长数字化业务。创新事业部积极孵化数字化业务 ，探索建立数字科技公司 ，积极加入系统内外数字化项目竞标 ，目前已开拓了生产流程、行政办公等5个数字化项目。
三是育变量 ，加快结构交通、储能领域。拓展事业部通过项目合作方式加强新业务、新渠道开发力度 ，快速切入交通领域、新型储能领域 ，目前承接了3个合作项目。在充实调研的基础上 ，敏锐捕捉跨境电商领域的生长趋势和市场需求 ，积极探索孵化跨境电商项目 ，推动销售渠道从B端向C端延伸 ，由线下向线上推进 ，新项目预计潜在营收凌驾1亿元。
下一步 ，电子集团将以此次机构革新为起点 ，深入实施创新驱动生长战略 ，强化革新赋能 ，以组织继承激励干部继承 ，以组织作为促进干部作为 ，连续优化事业部运行机制 ，牢固提升事业部革新成效 ，加快推进业务迭代升级 ，真抓实干、攻坚克难、奋楫前行 ，奋力书写企业高质量生长新篇章。
撰稿：电子集团张险峰、陈月娉 ，企业管理部林徽伟
编辑：刘韵
编审：杜文光
